Emergex commandite le 5e événement de réseautage Startup Camp Montréal

Fidèle à sa mission « d’aider à bâtir des entreprises technologiques », Emergex Subventions sera l’un des commanditaires de la 5e édition du Startup Camp Montréal qui aura lieu le 15 octobre. Ayant connu beaucoup de succès lors des quatre éditions précédentes, le Startup Camp Montréal nous revient pour une 5e fois avec ses activités de réseautage destinées principalement aux entreprises en démarrage. Ce forum est le point de rencontre où jeunes entrepreneurs, investisseurs, partenaires et gens du milieu partagent leurs savoirs et peaufinent leurs habiletés à présenter leurs services et produits. C’est l’occasion parfaite pour les entrepreneurs d’apprendre à mettre en valeur leurs entreprises et de côtoyer des centaines d’acteurs du monde de l’entrepreneuriat. En s’associant au Startup Camp Montréal, Emergex s’engage auprès des jeunes entreprises en les guidant dans leur envol. Pour Pierre Savignac, Président d’Emergex : « Il est important pour un entrepreneur en démarrage de repenser régulièrement ses choix stratégiques, tout en excellant dans l’exécution de ces choix au quotidien. Un entrepreneur seul aura tendance à privilégier la qualité d’exécution, en négligeant cependant la stratégie, ou l’inverse dépendant de sa personnalité. » Dans le même ordre d’idées, il est important de choisir tôt une bonne structure et d’organiser la R&D afin d’optimiser à long terme les crédits d’impôts, qui aideront à financer le développement de l’entreprise. M. Savignac est déjà mentor bénévole depuis plusieurs années, sous l’égide de la Fondation de l’entrepreneurship. Le Startup Camp Montréal est ouvert à tous; cependant, les places sont limitées. Ne manquez pas l’opportunité d’interagir avec quelques 400 personnes du monde des entreprises en démarrage en vous inscrivant. Pour plus d’informations, visitez www.startupcampmontreal.org.

Orkestra classée 2e au Québec dans les entreprises à plus forte croissance au Canada

CNW Telbec, 9 sept. 2009 Orckestra, une entreprise de consultation en technologie de l’information basée à Montréal, est fière d’annoncer qu’elle s’est classée en 2e position au Québec et 24e au total dans le 10e classement annuel PROFIT HOT 50, le classement des entreprises les plus émergentes au Canada. Publié dans le numéro d’octobre du magazine PROFIT et en ligne à PROFITguide.com, PROFIT HOT 50 classe les jeunes entreprises canadiennes selon la croissance de leurs revenus sur une période de deux ans. «L’approche partenariat qu’adopte Orckestra avec ses clients a certainement eu un rôle à jouer dans la réalisation d’une aussi grandecroissance. Ce succès est aussi propulsé par la confiance que nos clients ont en nos capacités.» note Louis Fournier, Président et cofondateur d’Orckestra. «Nous sommes fiers et honorés de figurer dans cette liste des compagnies canadiennes ayant obtenu une croissance remarquable, et ce, même en temps de crise économique.» «Les entreprises classées dans le PROFIT HOT 50 ont atteint des croissances phénoménales, malgré un climat économique difficile.» affirme Ian Portsmouth, Editeur au magazine PROFIT. «Leur succès est intimement lié à leurs approches innovatrices à répondre aux demandes du marché et à la façon de gérer leur propre entreprise.» «Le futur est prometteur.» continue M. Fournier. «La transition des entreprises d’un modèle d’affaires traditionnel vers un modèle d’affaire électronique a été le point de mire d’Orckestra depuis ses débuts et contribue grandement au dynamisme de la compagnie. Les récents changements que vivent certaines industries telles que les médias, le divertissement et le commerce de détail, combinés à l’émergence de la numérisation des biens de consommation et services, ont renforcé la stratégie ainsi que la position d’Orckestra dans le marché.»  

Les critères d’admissibilité au crédit pour le développement des affaires électroniques (CDAE)

Pour l’entreprise

Pour être admissible au programme de crédit d’impôt remboursable CDAE, votre entreprise doit répondre aux critères suivants :
  • au moins 75 % des revenus bruts de votre société (pour l’exercice visé ou le précédent) doivent provenir du secteur des TI;
  • au moins 75 % des activités de conception de systèmes informatiques doivent représenter des services fournis à des entités sans lien de dépendance, ou du développement d’applications qui seront utilisées exclusivement à l’extérieur du Québec (par des entités avec ou sans lien de dépendance);
  • en tout temps durant l’exercice visé votre société est tenue d’avoir à son emploi au moins six employés admissibles.

Pour les activités

Pour être admissibles à ce programme, les activités exercées par les entreprises doivent faire partie du secteur des affaires électroniques et sont tenues d’être effectuées dans un établissement situé au Québec. Les activités doivent être reliées au développement des affaires électroniques de l’entreprise. En transformant les principaux processus commerciaux d’une entreprise en y intégrant les technologies Internet ou toutes autres technologies de réseau (par exemple, les systèmes de gestion de ressources d’entreprises), on peut se qualifier pour ce programme.

Qu’est-ce qu’un salaire admissible?

Le salaire admissible correspond au montant brut versé à un employé admissible, jusqu’à concurrence d’un plafond annuel de 66 667 $, ce qui donne droit à un crédit d’impôt maximal de 20 000 $ par employé qui répond aux conditions d’admissibilité.

Qui sont les employés admissibles?

Pour être un employé admissible à cette mesure, l’employé doit répondre aux conditions suivantes :
  • il ne doit pas être actionnaire de l’entreprise à 10 % ou plus;
  • il est tenu d’occuper un emploi à temps plein (minimum de 26 heures par semaine) pour une durée minimale de 40 semaines;
  • il doit, dans une proportion d’au moins 75 % de son temps de travail, entreprendre, superviser ou soutenir directement des travaux relatifs à l’exécution d’une activité admissible, à l’exception des tâches administratives.

Kelvin Emtech pose le pied à Toronto

Les Affaires, 23 juin 2009 Vidéo : Entretien avec Michel Chartier sur le canal Argent «La décision d’aller à Toronto a été prise il y a plus de 18 mois, bien avant le début de la crise financière. Cela faisait partie de notre planification stratégique», explique le président et chef de la direction de Kelvin Emtech, Michel Chartier, en entrevue. Même si l’économie ontarienne est frappée de plein fouet par l’effondrement de l’industrie américaine de l’automobile, la direction de l’entreprise voit d’énormes possibilités dans le marché torontois. «Nous sommes spécialisés en infrastructure électromécanique pour les centres de données, les salles informatiques, les installations dans le domaine de la téléphonie et de la télédiffusion. Ce marché a depuis 15 ans connu une croissance annuelle de 10% en Amérique du Nord, peu importe le contexte économique», raconte M. Chartier. Le rôle de Kelvin Emtech est de protéger les installations critiques de ses clients contre les pannes en construisant des systèmes de génératrices et de batteries. «Certains de nos clients québécois, tels que BCE ou CGI, ont aussi des activités en Ontario. L’ouverture de notre bureau torontois était destinée à faciliter notre relation avec eux», dit-il. M. Chartier ajoute que certains projets ont connu des retards en début d’année, mais seulement parce que les clients n’avaient alors aucun accès au crédit, situation depuis revenue à la normale. Kelvin Emtech, basée à Montréal, compte un total de 40 employés, incluant 6 à Toronto. L’entreprise a généré un chiffre d’affaires de 3,1 millions de dollars en 2008 et prévoit que ce montant doublera en trois ans grâce en grande partie à l’apport du bureau torontois. «Nos cibles de chiffre d’affaires pour 2009 à Toronto sont déjà dépassées. D’ici 3 à 5 ans, nos activités torontoises pourraient même générer plus de revenus que celles du Québec», soutient Michel Chartier. En plus de BCE et de CGI, Kelvin Emtech compte aussi des clients tels qu’Ubisoft, Vidéotron et Radio-Canada.

Emergex souligne les exploits d’un des siens

Morgane EchardourEmergex Subventions a formellement reconnu les exploits d’un des siens. La firme d’experts-conseils en RS&DE est devenue le commanditaire principal d’une athlète d’élite et championne canadienne de patins à roues alignées de vitesse. « Nous sommes fiers d’appuyer Morgane Échardour dans sa carrière sportive et professionnelle », déclare Pierre Savignac, président d’Emergex, à propos de la fille de Laurent, un de ses plus fidèles employés.

Fierté du père

Inspirée par les patineurs du film « Jeu de puissance » (The Mighty Ducks, 1992), Morgane s’est aventurée dans le monde du patinage à roues alignées dès l’âge de 8 ans. « À la base, je voulais faire du roller-hockey, dit-elle en riant, mais on m’a refusée dans l’équipe parce qu’on n’y prenait que des gars! » C’est alors que son père l’a introduite au roller de vitesse, sport pour lequel elle s’est découvert très rapidement un talent. Dès cette même année, Morgane a entamé sa carrière compétitive et s’est rendue jusqu’aux championnats de France. Lorsque sa famille a déménagé au Canada en 2003, l’athlète a poursuivi sa passion à Montréal. Puis, à l’âge de 17 ans, Morgane a déménagé seule à Toronto afin de se rapprocher des meilleures pistes de course et s’est aperçue qu’il n’est pas évident de jongler passion, études, boulot et vie sociale. Du coup, « elle est devenue adulte avant son âge », raconte son père Laurent. Morgane Echardour - Marathon NY Heureusement, Morgane a su combiner le soutien de ses proches à son amour pour le roller afin d’en faire une recette gagnante et ainsi récolter le fruit de sa persévérance. La jeune athlète a remporté plusieurs titres au cours des ans, principalement dans la catégorie des courses de longues distances. D’ailleurs, depuis mai dernier, la jeune athlète détient le titre de championne féminine du roller de vitesse des marathons de New York et de Montréal. Cela porte à neuf le total de fois où elle s’est méritée une médaille d’or lors d’une compétition!

Futur prometteur

« J’entame ma première session universitaire à l’OCAD (Ontario College of Art and Design) en design industriel en septembre prochain », s’enthousiasme la jeune femme. Avec ce nouvel ajout à son train de vie déjà bien chargé, elle se dit « très contente et reconnaissante du cadeau d’Emergex. » L’entreprise étant elle-même en croissance, on comprend mieux le désir d’Emergex d’encourager des valeurs communes. « Je tiens à souligner les efforts et succès de nos proches qui, eux-aussi, travaillent fort pour atteindre leurs objectifs », explique Pierre Savignac. Persévérante et attachante, Morgane Échardour est déjà bien en route vers un avenir qui s’enligne comme ses roulettes!

JLR : Le parc immobilier de l’Amérique sur le web

La presse Affaires, 25 mai 2009 Vous voulez consulter l’historique financier d’un chalet des Laurentides? Voir les transactions récentes dans un quartier de Québec, de New York ou de Miami? Grâce à une PME de Montréal, ces renseignements sont maintenant accessibles en quelques clics de souris sur l’internet. JLR recherche immobilière offre sur la Toile les paramètres financiers et juridiques de 85% des immeubles du Canada et des États-Unis. Ventes, hypothèques, valeurs foncières, revenus moyens du quartier, tout y est recensé, maison par maison. En février dernier, JLR a rendu disponible sur son site le parc immobilier résidentiel et commercial des États-Unis, grâce à un partenariat avec une firme américaine. Les informations de quelque 130 millions d’immeubles américains sont maintenant aisément accessibles, en français et en anglais. La PME a récemment signé des ententes semblables pour les immeubles de l’Ontario et de la Colombie-Britannique, dont les données seront offertes sur le site au cours de l’été.

1,4 million de photos

Ces nouveaux marchés s’ajoutent à celui du Québec, en ligne depuis 2003. Pour le marché québécois, le site offre en plus les photos de 1,4 million de propriétés, soit près de 60% du parc immobilier du Québec. Ces photos ont été prises manuellement, au fil des années. L’histoire folle de cette PME a commencé en 1987 lorsque l’entrepreneur Jacques Laroche a eu l’idée d’offrir aux banques et aux agents immobiliers un catalogue des plus récentes transactions immobilières notariées. Ses informations provenaient principalement des bureaux d’enregistrements immobiliers des régions de Montréal et de Québec. Aujourd’hui, c’est son fils Félix Laroche, âgé de 31 ans, et le partenaire Christian Boivin, 36 ans, qui gèrent les activités quotidiennes de JLR. «À l’époque, mon père arrivait à la maison la fin de semaine avec une pile de papiers; il fallait faire du découpage et classer les transactions rue par rue», raconte Félix Laroche, que La Presse Affaires a rencontré dans les bureaux de la rue Saint-Marc, à Montréal, avec Christian Boivin. Le site JLR.ca est accessible à monsieur et madame Tout-le-monde, mais ce sont principalement les entreprises et organismes publics qui l’utilisent. JLR compte entre 6000 et 10 000 clients, parmi lesquels se trouvent la SCHL, la Banque Nationale, Revenu Québec et le ministère des Transports du Québec. À ce groupe s’ajoutent les professionnels de l’immobilier, tels les courtiers, les notaires et les investisseurs. Ces clients sont prêts à payer une bonne somme pour obtenir ces informations détaillées et classées. L’abonnement coûte 200$ par année, et JLR facture en plus 3$ pour chaque recherche effectuée au Québec, 10$ pour une recherche aux États-Unis et 14$ pour l’Ontario. Plusieurs des plus grands clients ont préféré conclure des ententes forfaitaires de cinq ans avec JLR pour une utilisation illimitée du produit. Ces clients ont permis à l’entreprise de franchir les 2,5 millions de dollars de revenus par année, ce qui fait vivre 22 employés et consultants. «On ne se garde pas de profits; on réinvestit tout», dit Félix Laroche. Les besoins varient évidemment en fonction des clients. Certains utilisent l’outil du site qui permet de produire une liste de transactions comparables dans un secteur, carte géographique à l’appui. D’autres veulent les plus récentes saisies d’immeubles à revenus de Laval. Enfin, à des fins de marketing, des clients peuvent plutôt choisir de faire produire une liste des propriétés de plus de 450 000$ dans l’ouest de l’île de Montréal, par exemple.

Aux États-Unis

Aux États-Unis, les bases de données sont plus exhaustives. Les fiche coprennent non seulement les renseignements financiers et les actes de vente, comme au Québec, mais aussi la superficie de la propriété, le nombre de pièces et le fin détail des emprunts hypothécaires. Même le taux de criminalité du secteur y est recensé. Les années 2002 et 2003 ont été particulièrement difficiles pour JLR, avec l’informatisation des registres fonciers. Il a fallu prendre le virage internet, s’adjoindre un expert en informatique en la personne de Christian Boivin et recourir aux cartes de crédit, avec des taux d’intérêt frisant les 30%. Après deux ans de vaches maigres, l’entreprise s’est finalement renflouée et ô surprise! son principal concurrent a jeté les armes en 2005. «La filiale québécoise de l’entreprise américaine Teela est venue nous voir pour nous dire qu’on avait gagné», explique Félix Laroche.

Pas de récession

L’acquisition de Teela a donné de l’allant à JLR, si bien qu’aujourd’hui elle ne sent pas les effets de la récession. L’entreprise veut maintenant continuer d’ajouter de la valeur à son produit par rapport aux bases de données publiques existantes. Éventuellement, le site sera accessible par téléphone cellulaire et pourrait comprendre certains pays européens. Les deux jeunes entrepreneurs restent prudents, néanmoins, et ne courent pas après le financement. «On veut rester autonome; on ne sent pas le besoin de grandir trop vite», dit Christian Boivin, selon qui JLR n’a aucune dette, à part l’hypothèque. Alors, une petite analyse du marché des appartements en Floride?

Discours du ministre du Revenu national à la conférence annuelle du Tax Executives Institute

Site Web de l’Agence du revenu du Canada, 4 mai 2009L’honorable Jean-Pierre Blackburn, ministre du Revenu national, s’est adressé aujourd’hui aux membres du Tax Executives Institute lors de leur 50econférence annuelle, à Gatineau, au Québec. Dans son discours aux cadres, le ministre Blackburn a plus particulièrement discuté de l’importance du programme du crédit d’impôt pour la recherche scientifique et le développement expérimental (RS&DE) en tant que plus importante source de soutien offerte par le gouvernement fédéral à la recherche et au développement industriels.« En cette période économique difficile, les programmes comme le crédit d’impôt pour la RS&DE sont essentiels au soutien des entreprises canadiennes, a déclaré le ministre Blackburn. En accordant chaque année plus de quatre milliards de dollars aux entreprises qui participent à des activités de R&D au Canada, nous stimulons l’économie canadienne et contribuons à établir un fondement solide pour la croissance économique future, la création d’emplois et l’amélioration du niveau de vie pour tous les Canadiens. » En novembre dernier, le ministre Blackburn a annoncé le lancement d’une gamme de nouveaux produits grâce auxquels il sera plus facile pour toutes les entreprises, mais plus particulièrement les petites entreprises, de bénéficier des crédits d’impôt pour la RS&DE. Ces nouveaux produits comprennent un outil d’autoévaluation qui permet aux entreprises de déterminer l’admissibilité de leurs projets, ainsi qu’un nouveau formulaire de demande et un nouveau guide. En s’assurant qu’il est plus facile de demander des crédits d’impôt pour la RS&DE, l’Agence du revenu du Canada (ARC) appuie les entreprises innovatrices qui sont les moteurs de croissance à long terme de l’économie canadienne. « Nous nous engageons à collaborer de façon étroite avec les organismes importants comme le Tax Executives Institute à mesure que notre gouvernement dirige notre pays en cette période de difficultés économiques, a souligné le ministre Blackburn. En travaillant ensemble, nous pouvons protéger les emplois d’aujourd’hui tout en préparant notre économie pour créer les emplois de demain. » Le programme de la RS&DE est un programme fédéral d’incitation fiscale, administré par l’ARC, qui encourage les entreprises canadiennes de toutes les tailles et de tous les secteurs à mener des activités de R&D au Canada. Le programme de la RS&DE accorde aux demandeurs des remboursements en espèces ou des crédits d’impôt à l’égard des dépenses qu’ils ont engagées dans le cadre des travaux admissibles effectués au Canada. Pour en savoir plus sur le programme de la RS&DE et sur les procédures de demande, consultez notre section RS&DE.

Innovation : 10 principes et 10 bonnes pratiques

Direction Informatique, déc. 2008

10 principes

  1. ne perdez pas votre temps à définir ce qui est de l’innovation
  2. l’innovation est un processus de bout en bout, pas uniquement de l’idéation
  3. l’innovation progressive (incrémentielle) peut avoir un impact majeur
  4. l’innovation n’est pas une affaire de nouveaux produits ou de nouvelles technologies
  5. placer vos clients au cœur de vos initiatives d’innovation
  6. plus facile de vendre de l’aspirine que des vitamines (trouver les maux à solutionner)
  7. l’innovation doit ajouter une valeur nouvelle, pas de nouvelles choses
  8. l’innovation n’est pas nécessairement synonyme d’invention
  9. innover au bon moment (timing is everything)
  10. l’innovation n’est pas une fin en soi, c’est un moyen d’atteindre un objectif

10 bonnes pratiques

  1. l’innovation est une façon de penser, pas un service ou une division de l’organisation
  2. ne perdez pas de temps à mesurer l’innovation
  3. développer une capacité à changer
  4. mettez en place un portfolio, un pipeline d’innovation
  5. échouez souvent, échouez rapidement
  6. si ça semble stupide, mais que ça fonctionne, alors ce n’est pas stupide (les meilleures idées sont souvent les plus simples)
  7. croire qu’il y a une meilleure façon de faire
  8. trouver à innover à l’intérieur des limites qui nous confrontent (don’t rage against the machine, outsmart it)
  9. le monde est composé d’artistes et de comptables : il faut les faire travailler ensemble pour obtenir un équilibre
  10. reconnaître ses réussites et en parler

La R&D, un argument concurrentiel

Direction Informatique, déc. 2008

La R&D, un argument concurrentiel

 Pour OKIOK et Solutions Abilis, la R&D, c’est une question de survie. Une partie intégrante de leur stratégie d’affaires, la R&D leur permet de se distinguer de la concurrence par leur expertise pointue, voire par leur approche commerciale novatrice. Deux PME québécoises de services informatiques oeuvrant dans des créneaux différents – OKIOK et Solutions Abilis – investissent une partie substantielle de leurs revenus en recherche et développement (R&D). Bien que la finalité de leur stratégie d’investissement diffère, l’objectif fondamental est le même, soit de permettre à l’entreprise d’être plus concurrentielle. Pour OKIOK, la R&D est un élément essentiel de sa stratégie d’affaires et de positionnement sur le marché, dans la mesure où elle atteste de sa compétence et de son niveau d’expertise. Étant donné son créneau particulier – la sécurité – qui demande d’être constamment à l’affût des dernières tendances, la R&D lui permet d’offrir des solutions performantes toujours à la fine pointe de la technologie. Les malfaiteurs faisant preuve de beaucoup de créativité pour détourner les dispositifs de sécurité mis en place par les organisations, il importe de les devancer. Dans ce contexte, un fournisseur qui n’investit pas en R&D est perçu par les organisations comme un simple revendeur de solutions, n’offrant aucune valeur ajoutée. « Le client sait qu’en faisant affaires avec nous il a accès à un niveau d’expertise qui ne se retrouve pas ailleurs au Québec, soutient le président de l’entreprise, Claude Vigeant. C’est une perspective qui est très différente de la plupart de nos compétiteurs. Par exemple, on a été les premiers à faire du chiffrement transparent de disque, au début des années 1980, avant que ce soit à la mode, avant même qu’il y ait des ordinateurs portatifs. Maintenant, c’est courant, ça fait partie du système d’exploitation des ordinateurs portatifs. « On a aussi été les premiers à faire des cartes avec la notion de plug-n-play, c’est-à-dire sans cavalier, et des solutions d’accès Web à logon unique, au début des années 1990. L’innovation, c’est ce qui a permis à la compagnie de démarrer. […] Au fur et à mesure que le secteur de la sécurité gagne en maturité, il y a de plus en plus de produits commerciaux disponibles sur le marché, pour lesquels il ne se fait pas beaucoup d’innovation. Ce n’est pas dans ce créneau-là que nous évoluons, mais plutôt à la frontière, là où les produits commerciaux n’existent pas. » La stratégie de R&D de Solutions Abilis s’inscrit, quant à elle, dans son modèle commercial. Ne pouvant compter sur les mêmes moyens que les grandes firmes-conseils avec lesquelles elle est en compétition, Abilis perçoit dans la R&D un moyen d’accroître sa productivité et son efficacité, tout en réduisant ses coûts d’opération, en plus de lui permettre évidemment de livrer les solutions sur mesure dont on lui a confié la réalisation. En fin de compte, l’entreprise peut soumissionner à un tarif moindre que les grandes firmes-conseils et, surtout, de garantir l’échéance et le prix qui sera demandé au client à la fin du projet. D’ailleurs, on peut lire sur le site Web de l’entreprise que ses forces « résident dans [sa] capacité de livrer des projets critiques et technologiquement complexes dans les temps et les budgets déterminés [et de proposer des] coûts compétitifs en comparaison au développement interne ou outre-mer ». « Notre particularité est de réaliser des projets au forfait, lance Éric Le Goff, le président de l’entreprise. Donc, au lieu de fournir à nos clients des consultants à un tarif X, nous réalisons des projets clé en main dans notre Centre d’innovation que nous livrons ensuite à nos clients. L’innovation et la R&D sont essentielles à notre survie. Le marché que nous desservons est très compétitif et sur ce marché, nous affrontons des fournisseurs qui sont beaucoup plus grands que nous. Et comment parvenons-nous à les concurrencer? De trois manières. La première est en proposant une solution plus innovante et mieux adaptée aux besoins du client. La deuxième est en étant beaucoup plus productif et efficace. Par exemple, alors que les grands fournisseurs vont utiliser une quarantaine de consultants à temps plein pour réaliser un projet, nous, nous allons le faire avec 25 personnes, parce qu’on est plus efficace, qu’on standardise nos solutions pour être capable de réutiliser au maximum les infrastructures et les compétences, qu’on a un contrôle des projets ultra serré, etc. Et le troisième est en s’engageant sur un échéancier et un prix déterminés. » Il est vrai qu’une firme de service travaillant sous mandat et dont les heures sont facturées au client n’a pas vraiment intérêt à finir rapidement les projets qui lui sont confiés. Mais pour une petite firme comme Abilis qui veut se tailler une place sur un marché où évoluent des grandes firmes établies de longue date, la possibilité de facturer à un prix moindre et fixe constitue un argument concurrentiel de taille. « On se bat contre des sociétés de services qui vendent du temps-personne, souligne Éric Le Goff. Leur finalité est donc de vendre des ressources le plus longtemps possible, le plus cher possible à un même client, […] car ils garantissent un effort de moyens, donc des ressources, alors que nous, nous garantissons des prix et des délais, donc un résultat. Par conséquent, notre logique est très différente, car nous devons faire en sorte de livrer les projets en utilisant moins de ressources que ce sur quoi on s’est entendu, ce qui fait que nous cherchons toujours à améliorer nos processus ou à mettre au point des innovations qui vont nous permettre de produire plus rapidement »
 
 
Éric Le Goff, président d’Abilis : « On se bat contre des sociétés de services qui vendent du temps-personne. […] Notre logique est très différente, car nous devons faire en sorte de livrer les projets en utilisant moins de ressources. » Claude Vigeant, président de OKIOK : « Il faut éviter d’être impulsif dans ce secteur- là : quand on a une idée, il faut s’assurer que quelqu’un d’autre ne l’a pas déjà eue. »

Pour éviter la délocalisation

Le fait d’être plus efficient permet, en outre, à Abilis de ne pas avoir à délocaliser ses ressources dans des pays en développement pour réduire ses coûts et ainsi de conserver l’ensemble de ses ressources au pays, près de ses clients, contrairement aux grands fournisseurs. À l’argument financier s’ajoute donc l’argument de la proximité. « Souvent nos concurrents, même canadiens, vont ouvrir des centres de développement en Inde, indique Éric Le Goff. Si on compétitionne avec ces entreprises, il est clair que nos coûts horaires sont plus élevés que l’équivalent indien. Et comme nous ne voulons pas délocaliser nos ressources […], nous devons produire plus vite et avec moins de ressources que nos concurrents et fournir des solutions mieux adaptées à leurs besoins, ce qui est plus facile à faire en étant situé localement. » M. Le Goff estime que grâce à l’innovation, tout en produisant à Montréal, son entreprise est en mesure de proposer des tarifs de 20 % à 30 % inférieurs à ceux consentis par les grandes firmes, « même lorsqu’elles délocalisent des ressources en Inde ». Les entreprises ne sont évidemment pas indifférentes à cet argument qui en a décidé plus d’une à opter pour ses services. Cela a même été le cas d’une grande entreprise de communications, dont Abilis a voulu taire le nom, qui bénéficiait d’une relation privilégiée avec une grande firme de services TI et qui a quand même décidé de confier la refonte de son site Web à Abilis en 2005. « En travaillant sur le même document d’appel d’offres, on a été capable de proposer l’équivalent de 15 personnes à temps plein, localisées à Montréal et au forfait, versus 40 personnes, dont 25 en Inde, avec aucune garantie de résultats, soutient Éric Le Goff. Et même en proposant des tarifs moindres, on est trois fois plus rentable par dollar de chiffre d’affaires que la moyenne de l’industrie […] parce que nos processus sont plus efficaces et que notre taux d’utilisation des ressources est de pratiquement 100 %. »

La R&D, de A à Z

OKIOK, qui a à son actif trois à quatre technologies et méthodologies nouvelles et sept à huit nouveaux produits commerciaux, trouve son inspiration pour ses projets de R&D auprès de ses clients. Non seulement les projets qu’elle privilégie doivent répondre aux besoins spécifiques d’un mandat qui lui a été confié et pour lequel il n’existe pas de solutions commerciales, mais elle est à l’écoute des suggestions que lui font ses clients. Cela implique que l’entreprise conserve des bons liens avec ses clients. « Le fait qu’on a un volet ‘Services professionnels’ nous donne un contact direct avec la clientèle; ça nous permet d’anticiper les besoins, souligne le président de l’entreprise, Claude Vigeant. On a aussi des gens qui sont générateurs d’idées dans l’entreprise qui peuvent proposer des nouvelles façons de faire. On met tout ça ensemble et on fait sortir les meilleures idées et on prend des décisions d’investissement en fonction de la disponibilité des équipes et des priorités de l’entreprise – une planification est faite annuellement pour déterminer les secteurs où on va mettre nos efforts. Bien qu’on préfère le contact avec la clientèle, parce que cela a plus de chances d’amener des sous dans la compagnie, la génération spontanée d’idées peut produire des résultats très intéressants. » L’entreprise évalue ensuite la pertinence, la faisabilité et, surtout, le potentiel commercial du projet soumis à son attention. C’est l’étape de la validation. Celle-ci peut se faire soit à l’interne, par l’entremise d’un comité de spécialistes et de gestionnaires, soit à l’externe, auprès d’utilisateurs en entreprise, notamment chez le client quand le projet répond à une demande particulière d’un client. « C’est une avenue qu’on utilise, mais ce n’est pas la seule, car parfois elle ne permet pas une validation complète des concepts, soutient Claude Vigeant. Ça compte pour environ 40 % du processus de validation. Le 60 % restant, c’est le flair, le pif! Parfois, on a un coup de coeur pour une idée, une technologie dont on pense qu’elle a une bonne chance de percer, parce qu’elle est unique et qu’elle amène un concept nouveau, une innovation sur le marché. […] « Il faut éviter d’être impulsif dans ce secteur-là : quand on a une idée, il faut s’assurer que quelqu’un d’autre ne l’a pas déjà eue. Aujourd’hui, cela est de plus en plus complexe, on marche sur un terrain miné : à peu près toutes les bonnes idées ont déjà été brevetées, ce qui n’était pas le cas au début des années 1980, alors que ce n’était pas courant de faire breveter des logiciels : il suffisait d’avoir une bonne idée pour aller de l’avant. Il faut donc faire une recherche approfondie du marché. » Un coup le projet choisi, la firme doit en planifier la réalisation, tout en s’assurant de le valider périodiquement.

Rentabiliser la R&D

Chez Abilis, la réalisation d’un projet de R&D prend en moyenne de trois à quatre mois, ce qui représente un investissement d’environ 200 000 $ par projet; l’entreprise réalise de trois à cinq projets par année. Au terme du projet, la technologie développée appartient soit au client, soit à Abilis qui va ensuite essayer de la réutiliser et de la commercialiser auprès d’autres clients qui vont en payer les droits d’utilisation. Mais c’est toujours un pari que fait la firme-conseil qui décide de conserver la propriété de la technologie, puisqu’il n’y a aucune garantie qu’elle pourra trouver preneur sur le marché, auprès d’autres organisations, par la suite. Cela fait partie du risque que doit gérer la firme. À ce risque s’ajoute un autre risque, encore plus conséquent, soit que les efforts et les argents investis dans un projet de R&D n’aboutissent jamais à un produit concret. Les programmes gouvernementaux de crédits d’impôt en R&D contribuent considérablement à réduire le risque financier encouru par l’entreprise. « Quand on a déterminé qu’un projet était éligible à la R&D, on entame le processus de suivi administratif qui va nous permettre de nous qualifier pour les crédits d’impôt à la R&D, explique le président de l’entreprise, Éric Le Goff. […] Ça, c’est une bonne chose parce qu’on sait qu’une partie du coût va être couvert [par les programmes gouvernementaux]. Et en plus, si on conserve la propriété de la solution, on va pouvoir la commercialiser auprès d’autres clients, ce qui est encore mieux. » Dans ce dernier cas, l’entreprise doit s’assurer ensuite de modifier et de « généraliser » la solution qu’elle a développée pour un client spécifique pour la rendre utilisable par un grand nombre d’organisations. « C’est le modèle qu’on privilégie, confie le président d’OKIOK, Claude Vigeant, car ça permet de s’assurer que les idées qu’on a sont valides, car il y a au moins un client qui utilise la solution qu’on a développée. On espère toujours que les solutions qu’on développe rejoindront plus tard un éventail plus large de clients. […] Ça arrive que la solution ne rejoigne pas d’autres clients par la suite, ce n’est pas souvent, sinon on ne serait pas là pour en parler aujourd’hui [rire], mais ça arrive et ça fait partie du risque. Mais je dirais qu’on a quand même une bonne moyenne au bâton! » OKIOK, dont les projets de R&D prennent plus longtemps, parfois jusqu’à trois ans, puisqu’ils sont réalisés à temps « partiel », applique la même stratégie qu’Abilis pour rentabiliser ses investissements en R&D. Mais cela peut prendre cinq ans, voire plus, pour rentabiliser un projet. La rentabilisation de l’investissement survient parfois lorsque la technologie est acquise par un grand fournisseur, plusieurs années après qu’elle ait été créée; cela a notamment été le cas de sa solution de gestion des accès Web, développée à la fin des années 1990 et qui combine la fédération des identités, les services de jeton pour protéger des services Web et la gestion de la vie privée, qui a été achetée par Siemens en 2005. « Ça constitue aujourd’hui la fondation de l’offre de Siemens en matière de sécurité, précise Claude Vigeant. C’est quelque chose qu’on a développé de toutes pièces, suite à des besoins exprimés par nos clients. Cela a nécessité un investissement d’un à deux millions $ sur trois ans. C’est sûr que les crédits de R&D ont aidé, mais il a quand même fallu trouver cet argent-là, ce qui n’est pas facile pour une PME. Mais pour les autres solutions qu’on a développées, mais qui n’ont pas achetées par un fournisseur d’envergure comme Siemens, il faut être patient pour récupérer notre investissement. Ça demande de travailler avec des partenaires, pour être capable d’élargir la distribution des solutions dans le monde. »

Cas typiques en RS&DE

Voici deux cas fictifs typiques qui aideront à faire comprendre concrètement la mécanique des crédits d’impôt de RS&DE :

1er cas fictif : Logiciels X Soft inc.

Entreprise de développement de logiciels à licence (communément appelés logiciels « tablette »)
  • 2 analystes-programmeurs et 1 architecte logiciel
  • 1 entrepreneur, 1 vendeur et 1 assistante
  • Achat de 4 ordinateurs avec outils de développement logiciels
  • Ventes 350 000$, perte 10 000$
 
 Type de dépenses  Montant admissible  Taux de crédit  Crédits d’impôt
 Salaires  3 X 70 000 $ @ 75% R&D  X 82 %  = 129 000 $
 Outils R&D  10 000 $  X 35 %  = 3 500 $
 Administration  35 000 $ @ 15 %  X 24 %  = 1 300 $
Crédits R&D : chèques totalisant 134 000 $, peu importe l’absence de profitabilité, à recevoir chaque année.

2e cas fictif : Manufacture Y Sports inc.

Entreprise de création et de production d’équipements sport.  La R&D consiste en l’amélioration de procédés de fabrication et de combinaisons de matériaux.
  • 50 ouvriers, 5 techniciens, 2 ingénieurs, etc.
  • Enjeux : prototypes? rejets? machinerie coûteuse?
  • Choix de la méthode de calcul des frais généraux (overhead) : traditionnelle ou remplacement
  • Ventes 3 M$, profits 100 000 $
 
 Type de dépenses  Montant admissible  Taux de crédit  Crédits d’impôt
  Ingénieurs  2 X 70 000 $ @ 60 % R&D  X 82 %  = 69 000 $
 Techniciens  5 X 50 000 $ @ 40 % R&D  X 82 %  = 82 000 $
Matériaux détruits  100 000 $  X 35 %  = 35 000 $
 Administration  95 000 $ @ 15 % X 24 %  X 24 %  = 3 400 $
Crédits R&D : impôts de 19 000 $ réduits à 0 et chèques pour la différence de 170 000 $, à recevoir chaque année.

Témoignages

Louis Côté, Hint innovation

Louis Côté, Hint innovation

Permettez-moi de lever mon chapeau à Emergex pour le tour de force que représente cette description technologique de nos projets de RS&DE, que je trouve franchement d’une qualité remarquable.